אני לא יודע כמה פעמים זה נעשה בפועל, אבל תיאום ציפיות בין המנהל לעובד הוא הכרחי. על העובד לדעת מהם הקריטריונים של ההצלחה לפי החזון של המנהל (ולא משנה אם הנמען הוא ר"צ או בודק). זה יכול להיות פשוט גם מציאת באגים רבים, או אולי חשוב לו סוג הבאגים (מערכתיים יותר מפונקציונאליים למשל) או בכלל המומחיות הטכנית של הבודקים ו/או של ראש הצוות.
זה נכון שמדברים בנושאי עבודה על בסיס יומיומי, אבל זה יותר ברמה נקודתית ולא ברמת מטרה שעל העובד להתפקס עליה.
לכן כשמגיע עובד חדש יש גם לעבור על נורמות (כמו ציפייה לעצמאות של עובד במקרה של בעיות), מטרות, תרבות ארגונית ועוד בכדי לתת את מירב הכלים לעובד החדש להצליח.
כמובן שמעבר יש לתת לו הדרכות מסודרות והסברים עד לרמת התלושים לאוכל וקריאה לתמיכה של טכנאי המחשב, אבל זה לא הנושא.
הנושא הוא: מה קורה אם יש פערים בין הרמה של העובד ובין הרמה שהציב המנהל? הרי ככל שתהליך הגיוס יהיה טוב עדיין יהיו מקרים של חוסר תאימות, רובם (אני מקווה) ענייני תיאום ציפיות.
קודם כל, על המנהל לשאול את עצמו אם כל מה שאמרתי למעלה קרה, האם העובד יודע מה מצפים ממנו. אם לא בטוחים יש להעביר לו את העניין בנוחות ולא בצורה אגרסיבית. אני דוגל בזאת לפחות כל עוד ייתכן שיש כאן אי-הבנה.
אם זה נעשה, יש לקרוא לעובד לשיחה נינוחה, אפילו לא מעבר לשולחן אלא בצורה פחות פורמלית. להגדיר לו את התכונות הטובות + דוגמאות, ואז את ההבדל בין הציפיות שלך למה שקיים כרגע. לעבור נושא נושא, לתת דוגמאות למה שהיה ומה אתה היית מצפה שיהיה. חשוב לא להכניס את העובד לפינות, אלא יותר להבין אם חסר לו משהו בכדי להשלים את הפער, לנסות למצוא ביחד כלים בכדי להגיע לשם ולתאם פגישה חוזרת אחרי כשבועיים. כמו שחשוב לא להכניס לפינות חשוב שאתה, המנהל, לא תקבע את עמדתך בסגנון "וואלה נפלתי". אני יכול להעיד שהפמים רבות שיחה כזו תביא את העובד למקום אחר. יש לזכור שייתכן שגם העובד חש שהוא "לא מספק את הסחורה" ולכן שיחה כזו אף תתרום להרגשתו - כעת הוא לפחות יודע היכן הוא עומד.
לגבי "כלים" - במקרה של בודק אפשר לתת לו לעבוד עם בודק מנוסה, או אם יש אפשרות לתת לו תחומי אחריות שונים. במקרה של ר"צ פשוט לשבת איתו על בסיס קבוע, לנתח אירועים ולעזור בעצות.
לבסוף, בחלק הזה, השיחה צריכה להיות נינוחה ככל האפשר עם הבעת אימון, אך חשוב לא פחות להבהיר שאלו מבחינתך יעדים מאוד חשובים שיש לעשות הכל בכדי להגיע אליהם.
אם מתחיל שיפור אזי הכל טוב. יתכן שזה לא יגע עד להיכן שאתה רצית (נניח אחרי כמה מפגשים) אבל זה מספיק טוב.
אבל מה עושים אם לא חל שיפור?
יש לקרוא לעובד. לשאול אותו האם הוא גילה שיפור, לומר לו את מה שאתה חושב ולהבין אם יש בעיה ומה אפשר בשביל לפתור אותה. הפעם צריכים להיות גלויים, לומר את הדברים בפנים. אם אין בעייה קונקרטית יש להבהיר לעובד שהשיחה הבאה תהיה האחרונה (אלא אם אתה מוכן להשאיר אותו במצבו הנוכחי). יש לחזור על הדרישות ולומר לו בדיוק היכן הוא נמצא והיכן הוא צריך להגיע תוך זמן קצוב. אולי זה נשמע חמור, אבל אם אתה בטוח שנתת לו את כל הכלים והוא לא מנסה מספיק אני לא רואה דרך אחרת. יש לזכור שמישהו חלש "מעביר" עבודה נוספת לאלו שכן מנסים, והוא גם מהווה דוגמא רעה.
מהניסיון שלי אני יכול לומר ששיחה שלי עם ר"צ דווקא תרמה לו וחל שיפור עצום בעבודתו, וככל שאני יכול לדעת הוא העריך את הכנות שלי ואת העובדה שעזרתי לו להגיע למקום טוב יותר.
ייתכן גם שהעובד מאוד רוצה אך זה המירב שהוא יכול להגיע. כאן זה קשה יותר גם מבחינה מצפונית (כי הוא משתדל אך לא יכול). כאן השאלה היא האם אפשר לחיות כך כלומר האם יש לו תרומה ואולי יתרונות אחרים כאחד שמאחד את הצוות וכו'.
דוגמא חיובית אחרת שאני יכול לתת היא לגבי אדם שקיבלתי יחד עם צוות מסויים. המנהל העוזב אמר לי שכדאי לי לפטר אותו (כמובן שהוא השאיר לי את זה). אני רציתי לתת חוות דעת משלי. לאחר בחינה הבנתי שהוא חלש, אך יחד עם זאת שהוא בעל מוטיבציה חזקה וחשובה לו דעת האנשים עליו.
במקום לפטר נתתי לו יותר סמכויות וכיוונים שגרמו לו לאינטראקציה עם אנשים נוספים בחברה. כיוון שנתתי בו אמון הוא השתדל מאוד להצדיק אותו, ומצד שני רצה שיעריכו אותו בכל האינטראקציות שלו, מה שגרם לו לרצות להצטיין "מתוכו" ולא בשל לחץ מצידי.
אני לא יכול לומר שהוא היה הבודק המבריק ביותר בצוות אך בהחלט הפך לאחד שתורם וכן בעל ערך מוסף.
מצד שני היה לי בודק שפשוט לא היה לו את זה וגם לא ניסה במיוחד. ניסיתי לשדך אותו לבודקים מנוסים, לתת לו מגוות תפקידים (כתיבת מסמכים, עומד, בדיקות ידניות ועוד), לדבר איתו כמובן - לא עזר. כשהייתי בטוח שעשיתי ככל יכולתי (כולל להבהיר לו את מצבו ללא כחל וסרק) נאלצתי לפטר אותו. אולם זהו מקרה קיצוני.
לגבינו כעובדים, אני מציע לערות שיחות תיאום ציפיות עם המנהלים גם אם הם אינם יוזמים זאת. יכול להיות שיש דברים מסויימים שיעלו מאוד את ערכנו בעינייהם ואנו לא יודעים זאת.
זה נכון שמדברים בנושאי עבודה על בסיס יומיומי, אבל זה יותר ברמה נקודתית ולא ברמת מטרה שעל העובד להתפקס עליה.
לכן כשמגיע עובד חדש יש גם לעבור על נורמות (כמו ציפייה לעצמאות של עובד במקרה של בעיות), מטרות, תרבות ארגונית ועוד בכדי לתת את מירב הכלים לעובד החדש להצליח.
כמובן שמעבר יש לתת לו הדרכות מסודרות והסברים עד לרמת התלושים לאוכל וקריאה לתמיכה של טכנאי המחשב, אבל זה לא הנושא.
הנושא הוא: מה קורה אם יש פערים בין הרמה של העובד ובין הרמה שהציב המנהל? הרי ככל שתהליך הגיוס יהיה טוב עדיין יהיו מקרים של חוסר תאימות, רובם (אני מקווה) ענייני תיאום ציפיות.
קודם כל, על המנהל לשאול את עצמו אם כל מה שאמרתי למעלה קרה, האם העובד יודע מה מצפים ממנו. אם לא בטוחים יש להעביר לו את העניין בנוחות ולא בצורה אגרסיבית. אני דוגל בזאת לפחות כל עוד ייתכן שיש כאן אי-הבנה.
אם זה נעשה, יש לקרוא לעובד לשיחה נינוחה, אפילו לא מעבר לשולחן אלא בצורה פחות פורמלית. להגדיר לו את התכונות הטובות + דוגמאות, ואז את ההבדל בין הציפיות שלך למה שקיים כרגע. לעבור נושא נושא, לתת דוגמאות למה שהיה ומה אתה היית מצפה שיהיה. חשוב לא להכניס את העובד לפינות, אלא יותר להבין אם חסר לו משהו בכדי להשלים את הפער, לנסות למצוא ביחד כלים בכדי להגיע לשם ולתאם פגישה חוזרת אחרי כשבועיים. כמו שחשוב לא להכניס לפינות חשוב שאתה, המנהל, לא תקבע את עמדתך בסגנון "וואלה נפלתי". אני יכול להעיד שהפמים רבות שיחה כזו תביא את העובד למקום אחר. יש לזכור שייתכן שגם העובד חש שהוא "לא מספק את הסחורה" ולכן שיחה כזו אף תתרום להרגשתו - כעת הוא לפחות יודע היכן הוא עומד.
לגבי "כלים" - במקרה של בודק אפשר לתת לו לעבוד עם בודק מנוסה, או אם יש אפשרות לתת לו תחומי אחריות שונים. במקרה של ר"צ פשוט לשבת איתו על בסיס קבוע, לנתח אירועים ולעזור בעצות.
לבסוף, בחלק הזה, השיחה צריכה להיות נינוחה ככל האפשר עם הבעת אימון, אך חשוב לא פחות להבהיר שאלו מבחינתך יעדים מאוד חשובים שיש לעשות הכל בכדי להגיע אליהם.
אם מתחיל שיפור אזי הכל טוב. יתכן שזה לא יגע עד להיכן שאתה רצית (נניח אחרי כמה מפגשים) אבל זה מספיק טוב.
אבל מה עושים אם לא חל שיפור?
יש לקרוא לעובד. לשאול אותו האם הוא גילה שיפור, לומר לו את מה שאתה חושב ולהבין אם יש בעיה ומה אפשר בשביל לפתור אותה. הפעם צריכים להיות גלויים, לומר את הדברים בפנים. אם אין בעייה קונקרטית יש להבהיר לעובד שהשיחה הבאה תהיה האחרונה (אלא אם אתה מוכן להשאיר אותו במצבו הנוכחי). יש לחזור על הדרישות ולומר לו בדיוק היכן הוא נמצא והיכן הוא צריך להגיע תוך זמן קצוב. אולי זה נשמע חמור, אבל אם אתה בטוח שנתת לו את כל הכלים והוא לא מנסה מספיק אני לא רואה דרך אחרת. יש לזכור שמישהו חלש "מעביר" עבודה נוספת לאלו שכן מנסים, והוא גם מהווה דוגמא רעה.
מהניסיון שלי אני יכול לומר ששיחה שלי עם ר"צ דווקא תרמה לו וחל שיפור עצום בעבודתו, וככל שאני יכול לדעת הוא העריך את הכנות שלי ואת העובדה שעזרתי לו להגיע למקום טוב יותר.
ייתכן גם שהעובד מאוד רוצה אך זה המירב שהוא יכול להגיע. כאן זה קשה יותר גם מבחינה מצפונית (כי הוא משתדל אך לא יכול). כאן השאלה היא האם אפשר לחיות כך כלומר האם יש לו תרומה ואולי יתרונות אחרים כאחד שמאחד את הצוות וכו'.
דוגמא חיובית אחרת שאני יכול לתת היא לגבי אדם שקיבלתי יחד עם צוות מסויים. המנהל העוזב אמר לי שכדאי לי לפטר אותו (כמובן שהוא השאיר לי את זה). אני רציתי לתת חוות דעת משלי. לאחר בחינה הבנתי שהוא חלש, אך יחד עם זאת שהוא בעל מוטיבציה חזקה וחשובה לו דעת האנשים עליו.
במקום לפטר נתתי לו יותר סמכויות וכיוונים שגרמו לו לאינטראקציה עם אנשים נוספים בחברה. כיוון שנתתי בו אמון הוא השתדל מאוד להצדיק אותו, ומצד שני רצה שיעריכו אותו בכל האינטראקציות שלו, מה שגרם לו לרצות להצטיין "מתוכו" ולא בשל לחץ מצידי.
אני לא יכול לומר שהוא היה הבודק המבריק ביותר בצוות אך בהחלט הפך לאחד שתורם וכן בעל ערך מוסף.
מצד שני היה לי בודק שפשוט לא היה לו את זה וגם לא ניסה במיוחד. ניסיתי לשדך אותו לבודקים מנוסים, לתת לו מגוות תפקידים (כתיבת מסמכים, עומד, בדיקות ידניות ועוד), לדבר איתו כמובן - לא עזר. כשהייתי בטוח שעשיתי ככל יכולתי (כולל להבהיר לו את מצבו ללא כחל וסרק) נאלצתי לפטר אותו. אולם זהו מקרה קיצוני.
לגבינו כעובדים, אני מציע לערות שיחות תיאום ציפיות עם המנהלים גם אם הם אינם יוזמים זאת. יכול להיות שיש דברים מסויימים שיעלו מאוד את ערכנו בעינייהם ואנו לא יודעים זאת.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה